国际金融危机的大背景下，海外并购正在掀起又一波浪潮。

　　 国际经济形势下滑以来，一直有这样一种声音，认为眼下正是国内企业进行海外并购“抄底”的好时机。事实上，也的确有不少企业抱有这样的想法。

　　 如何引导企业参与国际经济合作与竞争，俨然已经是各行各业企业领导人和管理人员共同关注的焦点。海外相互并购是一种常规现象，但对我们而言正成为眼下的热门话题。

　　 6月2日，由发改委经济体制与管理研究所与发改委学术委员会办公室主办的“海外并购战略研讨会”也正是顺应局势而为。值得一提的是，这次会议选择在北京第一机床厂有限公司召开，北京第一机床厂有限公司收购德国科堡的案例是我国机床工具业内被视为成功的十几项国际并购项目之一，现在看来，这些成功的海外并购行为的影响已经跨出机床行业，在其他行业中受到关注。

　　 中国机床工具工业协会名誉理事长梁训 策划并直接参与了机床工具行业这些海外并购项目，堪称这一领域的权威人士。对于眼下的形势，梁认为，各个行业在海外并购方面虽有不少共性，但特点各不相同，所以，不同的行业一定要区别对待。在诸多行业中，机床工具行业的海外并购整合运营堪称成功，似乎有一些可取之处，可供借鉴。

机床工具业海外并购领先一步

　　 从行业特性的深层次来看，梁认为，机床工具行业本身的行业特性促使这个行业海外收购行为更容易启动，机遇较多。相对于其他行业，机床工具行业有三个特性值得注意；第一就是企业规模偏小(以机床工业国际领先的德国为例,企业职工平均人数为127人),容易消化掌握，资产总值也不算多，第二就是家族企业性质占多数，大多的是以技术支撑型为主,技术积累多和技术造诣深，拥有国际品牌实力。第三，多数不是资本支撑型，抗金融风浪能力薄弱。

　　 事实上，这样的特性正适合我们的口味。因为，我国机床企业国际并购的主旨是：第一，我们企求的是国际品牌,提高产品国际竞争地位；第二，创立和继续发展国际品牌的能力以持续提高国际竞争能力；第三，取得现成的国际营销网络，借船出海。随之而来的并购目的是利用这一并购项目作为跳板、桥头堡，提高国际知名度并加强国际交往，融入国际大循环；第四，提高经营管理能力；第五，相应培养国际型经营管理和技术、技艺人才。相反，特别要强调的是我国机床工具企业海外并购的目的，一不是单纯追求扩大生产能力，二不是搞资本运作,单纯追求资金回报。


　　 对于与国际接轨，梁举了一个例子。秦川机床海外收购的工厂在美国底特律，底特律正是美国机械制造企业的密集区，在这里机床工具企业有机会接触到很多用户领域的最前沿技术信息，从而有利于给更具有市场价值的技术开发定向定位，这里有着非常广阔的市场前景值得挖掘。秦川机床或许正是看中这一点，在收购底特律这家企业后，又斥资200万美元在底特律建立了一个销售开发公司。

　　 除了行业特性以外，梁表示，机床工具行业的海外收购在诸多行业中表现领先，还有一个重要原因，就是从建国初期，机床工具行业就一直和海外企业保持着相对密切的联系。作为这一过程的历史见证人和参与者，梁把这个过程划分为五个阶段。

　　 概括一下，第一阶段是指20世纪50年代的前苏联156项支援，尽管其中机床工具行业的项目比较少，但是当时的引进是具体而全面的；第二个阶段是指20世纪60年代大规模采购先进生产力，当时我国曾经花费1亿美元采购国外设备，支援机床工业的“三线”企业建设，通过这一事件，为我国机床工业与国际同行取得联系打下有利基础；第三阶段是指20世纪70年代引进单项技术，这也是国际上的常规做法，特点就是买一项是一项，很多时候国内企业只是买了一个阶段性的技术，但如果没有实力去发展所购进技术，这项技术很快就过时了；第四个阶段是指20世纪80年代寻求国际技术合作，这是一个新的发展阶段，我国机床行业搞成了几十项,对推动技术提高产生了积极作用；第五个阶段就是指进入二十一世纪兴起的海外并购，这一趋势到现在依然方兴未艾(眼下仍有不少企业和梁接触筹划新的并购项目)，而第五个阶段可以认为是在前四个阶段的延伸和发展，是前几阶段国际技术合作的升级，比如在行业中的某些海外并购对象就是曾经合作过多年的境外企业。

从需要出发

　　 或许正因为有成功案例作榜样，不少行业企业一直都对海外并购跃跃欲试，那么，眼下的形势是否真的是“抄底”的好时机呢？

　　 从局势上讲，现在确实对于海外收购比较有利。梁介绍说，“大约七、八年前，欧洲机床工业经济形势低迷，我们行业的海外并购大多数就是那个时候促成的。三、四年前，欧洲经济形势好转，海外并购就变得相对困难些。到现在，整个世界经济形势低迷的局势下，海外收购又变得相对活跃。”

　　 另外，从自身的条件看，我国现在外汇储备很足，这为国内企业走出去进行海外并购提供了强有力的支撑。

　　 尽管如此，对于“抄底”这种说法，梁觉得不以为然，认为把复杂事物简单化了，海外并购不是一种投机行为,海外并购除了并购主方自身对并购对象软、硬价值的正确选择判断外，选择和依靠国际上有资信的机构、团队进行的深入细致的”尽职调查”(DUE DELIGENCE)对被并购方的软硬资产、财务、库存、债务、劳务、环保、近期运营和预期运营、法律纠纷、潜在风险等方方面面，全面的细致的充分掌握是十分重要的基础工作。

　　 梁认为，国内企业的海外并购行为要从自身需要出发，并且企业要具备一定的实力，比如人才的实力、技术消化的实力。或者说，要对企业的实际需要和自身的实力有一个正确的评价，(机床行业的海外并购基本上采取“本土化”方针,而不是以本企业的人马去取代原来班底)，不能为了“抄底”而去收购。

　　 吉利控股集团董事长李书福也在海外并购的研讨会上表示，不会因为便宜或者贵就去海外并购，而是自己需要什么，要经过评估解决自己所面临的问题，这样的话便于企业自身更好发展。

　　 但必须看到，最近由于金融危机的原因确实为国内企业海外并购创造了更有利的介入条件，正如中国人讲的有危也有机，对于中国企业而言，目前“走出去”也许不失为抓住一个机遇。